Området viser, om bestyrelsen har en fælles forståelse af virksomhedens strategiske retning, bestyrelsens mandat og fordelingen af ansvar mellem bestyrelse og direktion.

Det handler om, hvorvidt medlemmerne har et fælles billede af virksomhedens vigtigste muligheder, risici og prioriteringer. Det handler også om, hvor tydeligt bestyrelsen har defineret sit eget bidrag.

Når rolle og retning er uklare, kan bestyrelsen enten blive for passiv eller bevæge sig for langt ind i den daglige ledelse. En fælles forståelse gør det lettere at fokusere bestyrelsens tid og kompetencer på de spørgsmål, hvor den kan skabe størst værdi.

Området viser, om bestyrelsen bruger medlemmernes forskellige erfaringer og kompetencer aktivt og konstruktivt.

Det handler om, hvorvidt medlemmerne bidrager med deres perspektiver, lytter til hinanden og hjælper med at kvalificere bestyrelsens drøftelser. Det viser også, om bestyrelsen formår både at støtte og udfordre direktionen på en måde, der styrker beslutningerne.

En bestyrelse kan have de rette kompetencer på papiret, uden at de bliver bragt tilstrækkeligt i spil. Det kan skyldes uklare forventninger, en stærkt styrende mødeform, begrænset forberedelse eller en kultur, hvor bestemte synspunkter fylder mere end andre.

Resultaterne kan derfor give anledning til at drøfte både bestyrelsens sammensætning og den måde, medlemmernes kompetencer anvendes på.

Området viser, om bestyrelsen kan omsætte drøftelser til tydelige beslutninger og følge systematisk op på de aftaler, der bliver indgået.

Det handler om beslutningskvalitet, ansvar, fremdrift og opfølgning. Det skal være tydeligt, hvad bestyrelsen har besluttet, hvad direktionen skal arbejde videre med, og hvornår et emne skal tilbage på bestyrelsens dagsorden.

En bestyrelse kan have kvalificerede drøftelser, men stadig have begrænset effekt, hvis konklusionerne bliver uklare, eller hvis der ikke følges op.

Analysen kan vise, om bestyrelsens beslutninger skaber den nødvendige retning og tydelighed, eller om emner gentages uden at blive afsluttet.

Området viser, om bestyrelsens struktur, materialer, møder og arbejdsform giver medlemmerne de rette forudsætninger for at løse deres opgave.

Det handler blandt andet om dagsordener, årshjul, mødeforberedelse, kvaliteten af bestyrelsesmaterialet, rollefordeling og samspillet mellem formand, medlemmer og direktion.

En tydelig struktur skal skabe fokus uden at gøre bestyrelsesarbejdet unødigt administrativt. Bestyrelsen skal have den nødvendige information, men materialemængden skal ikke stå i vejen for overblik, refleksion og strategisk dialog.

Resultaterne kan vise, om bestyrelsen bruger sin tid på de rigtige spørgsmål, og om arbejdsformen understøtter både kontrol, strategi og værdiskabelse.

Psykologisk tryghed måles gennem både bestyrelsens fælles normer og det enkelte medlems personlige oplevelse.

Vi-perspektivet viser, om bestyrelsen generelt opleves som et forum, hvor medlemmerne kan stille kritiske spørgsmål, dele tvivl, påpege risici, indrømme manglende viden og udfordre hinandens antagelser.

Jeg-perspektivet viser, om det enkelte medlem selv oplever at kunne komme til orde, være uenig og bringe bekymringer frem uden negative personlige eller positionelle konsekvenser.

Forskellen mellem de to niveauer er vigtig. Bestyrelsen kan samlet blive beskrevet som åben og konstruktiv, samtidig med at enkelte medlemmer ikke selv oplever den samme mulighed for at bidrage.

Resultaterne kan derfor skabe en vigtig dialog om hierarki, ejerinteresser, anciennitet, uformel indflydelse og formandens betydning for bestyrelsens samtalekultur.

Vi gennemgår virksomhedens situation, bestyrelsens sammensætning og de spørgsmål, BestyrelsesTjek skal hjælpe med at besvare.

Det kan eksempelvis være en ny strategi, ændringer i bestyrelsen, ny direktion, vækst, uklare roller eller et ønske om at udvikle en allerede velfungerende bestyrelse.

Samtidig aftaler vi, hvem der deltager i analysen, og hvordan direktionens perspektiv eventuelt skal inddrages i processen.

Vi undersøger bestyrelsens samlede profil, de tydeligste styrker og de vigtigste udviklingsområder.

Samtidig analyserer vi spredningen i medlemmernes svar. Det viser, hvor bestyrelsen har en fælles oplevelse, og hvor der er forskellige perspektiver, som bør undersøges nærmere.

Resultaterne fortolkes i forhold til virksomhedens situation, bestyrelsens rolle og samspillet med direktionen.

Resultaterne gennemgås med bestyrelsen i en faciliteret dialog.

Medlemmerne undersøger, hvad der ligger bag resultaterne, og hvordan roller, erfaringer, relationer og ejerinteresser kan påvirke deres oplevelse.

Målet er ikke at skabe enighed om alle vurderinger. Målet er at skabe en tilstrækkelig fælles forståelse til, at bestyrelsen kan træffe tydelige beslutninger om sin videre udvikling.

Bestyrelsen vælger få og tydelige udviklingsområder og omsætter dem til konkrete aftaler.

Aftalerne kan eksempelvis handle om strategiske drøftelser, årshjul, bestyrelsesmateriale, mødeform, samspil med direktionen, beslutninger, opfølgning eller anvendelse af medlemmernes kompetencer.

Der aftales ansvar og opfølgning, så bestyrelsesudviklingen bliver en del af det løbende bestyrelsesarbejde.