Kultur i vækstvirksomheder: Når det uformelle ikke rækker

Små virksomheder kan koordinere gennem relationer og direkte dialog. Det giver høj fleksibilitet og kan skabe stor handlekraft.

Men den model skalerer dårligt, hvis virksomhedens viden, beslutninger og prioriteringer er personbårne.

Typiske symptomer er:

• Grundlæggeren bliver flaskehals.
• Nye medarbejdere er længe om at forstå, hvordan tingene fungerer.
• Beslutninger træffes forskelligt afhængigt af, hvem man spørger.
• Samarbejde på tværs kræver kendskab til de “rigtige mennesker”.
• Kvaliteten varierer mere, når organisationen vokser.

Det betyder ikke, at virksomheden skal bureaukratiseres. Det betyder, at noget af den tavse kultur skal gøres tydelig.

Vækst kræver ofte en bevægelse fra personbåret praksis til organisatorisk praksis.

Det kan handle om rolleklarhed, mandat, beslutningsveje, fælles arbejdsrytmer og standarder. Men det kan også handle om formål og prioriteringskriterier.

Når grundlæggeren ikke længere kan forklare alle medarbejdere, hvad der er vigtigst, skal organisationen have andre måder at skabe retning på.

Det kritiske spørgsmål er: Hvilken klarhed gør os stærkere, og hvilken struktur risikerer at fjerne den fleksibilitet, der gjorde os stærke til at begynde med?

Når mange nye medarbejdere ansættes på kort tid, ændres kulturen.

De nye medarbejdere bringer erfaringer, normer og forventninger med sig. Nye ledere introducerer andre måder at prioritere og træffe beslutninger på. Nye lokationer udvikler lokale praksisser.

Det er ikke nødvendigvis udvanding. Det kan være nødvendig udvikling.

Men hvis virksomheden aldrig har beskrevet, hvilke dele af kulturen der er strategisk værdifulde, bliver forandringen tilfældig. Man opdager måske først tabet, når kunder, kvalitet eller medarbejdere reagerer.

En anden fejl er at forsøge at bevare “den gamle kultur” uændret.

Det er sjældent muligt, og det er ikke altid ønskeligt. En kultur, der fungerede ved 20 medarbejdere, er ikke nødvendigvis egnet ved 200.

Den oprindelige handlekraft kan eksempelvis kræve tydeligere mandat for at overleve i en større organisation. Den tætte kundekontakt kan kræve nye feedbacksystemer. Den sociale samhørighed kan kræve mere bevidst onboarding og ledelse.

Målet er derfor ikke at fryse kulturen. Målet er at bevare dens værdifulde funktioner i en ny organisatorisk virkelighed.