Kultur spiser ikke strategi til morgenmad. Men den kan spænde ben for den

En strategi kan beslutte, at virksomheden skal tættere på kunden. Men hvis beslutninger stadig centraliseres, hvis kundefeedback ikke når ind i udviklingen, og hvis målene primært belønner intern effektivitet, er strategien ikke blevet en del af organisationens praksis.

Det samme gælder en strategi om innovation. Hvis fejl primært forbindes med skyld, hvis godkendelsesprocesserne er lange, og hvis der ikke er plads til små eksperimenter, vil den eksisterende kultur begrænse innovationskraften.

Strategi bliver først organisatorisk virkelig, når den påvirker prioriteringer, beslutninger, ressourcer og adfærd.

En klassisk fejl er at antage, at bestemte kulturtræk altid er gode.

Høj handlekraft kan være en styrke, men kan også skabe dyre fejl i et miljø med høj regulatorisk risiko. Høj konsensus kan styrke samarbejdet, men kan gøre beslutninger langsomme. Stærke standarder kan sikre kvalitet, men kan også bremse lokal tilpasning. Høj autonomi kan skabe innovation, men kan gøre koordinering vanskelig.

Kultur skal derfor vurderes i forhold til konteksten. Hvad kræver virksomhedens marked, kunder, teknologi, risiko, strategi og organisationsform?

Et strategisk kulturgab opstår, når et kulturelt område er vigtigt for strategien, men ikke er tilstrækkeligt tydeligt eller levet i praksis.

Hvis strategien eksempelvis kræver hurtigere innovation, kan relevante spørgsmål være:

• Er der mandat til at teste mindre løsninger uden omfattende godkendelse?
• Har organisationen læringsloops, hvor erfaringer faktisk bliver omsat til ændringer?
• Er det legitimt at bringe fejl og usikkerhed frem?
• Kan beslutninger omsættes til handling med tilstrækkeligt tempo?

Hvis strategien derimod handler om høj leverancesikkerhed, kan rolleklarhed, standarder, koordinering og prioriteringsdisciplin være mere kritiske.

Kulturarbejdet bør altså begynde med forretningsbehovet, ikke med ønsket om at score højt på alle dimensioner.

Kulturudvikling handler ikke kun om at rette svagheder.

Nogle kulturtræk er opbygget gennem mange år og kan være en væsentlig del af virksomhedens evne til at lykkes. Det kan være en usædvanlig høj grad af kundeforståelse, stærk hjælpsomhed, høj faglig kvalitet eller stor lokal handlekraft.

Når virksomheden ændrer struktur, vokser, fusionerer eller får ny ledelse, kan disse styrker forsvinde uden at nogen har besluttet det.

Derfor bør en kulturanalyse også identificere det, der skal beskyttes.