Virksomhedskultur er det, der sker, når ingen kigger

Organisationsforskeren Edgar Schein beskrev kultur som noget, der findes på flere niveauer. Noget er synligt, eksempelvis adfærd, ritualer, møder og symboler. Noget er formuleret som værdier og principper. Og noget ligger dybere som fælles antagelser om, hvordan verden hænger sammen.

Det er en vigtig skelnen. En virksomhed kan have en formuleret værdi om ansvarlighed og samtidig have en hverdag, hvor alle væsentlige beslutninger skal forbi direktøren. Den kan tale om innovation og samtidig straffe fejl. Den kan skrive, at samarbejde er centralt, men måle og belønne næsten udelukkende individuelle resultater.

Kulturen er derfor ikke det, organisationen siger. Kulturen er det mønster, medarbejderne kan genkende i praksis.

Det er let at være åben, samarbejdende og langsigtet, når der er tid og overskud. Kultur bliver tydelig, når ressourcerne er knappe, en kunde er utilfreds, et projekt er forsinket, eller strategien skal ændres.

Under pres afsløres de reelle prioriteringer. Nogle organisationer bliver mere hierarkiske. Andre decentraliserer beslutningerne. Nogle søger hurtigt efter skyld. Andre søger efter læring. Nogle beskytter kvaliteten, mens andre beskytter deadline eller økonomi.

Ingen af disse mønstre kan vurderes isoleret som gode eller dårlige. Det afgørende er, om kulturen hjælper organisationen med at løse den opgave, den faktisk står med.

I Core Company DNA arbejder vi med fire overordnede kulturstrenge:

• Strukturkultur: roller, beslutningsveje, arbejdsprocesser, prioritering, standarder og koordinering.
• Formålskultur: formål, kundeværdi, strategisk retning, mål, prioriteringskriterier og ansvarlighed.
• Fællesskabskultur: tillid, psykologisk tryghed, dialog, samarbejde, konfliktkompetence og tilhør.
• Adaptiv kultur: læring, forandringsparathed, eksperimentering, forbedringer, tempo og brug af indsigt.

Pointen er ikke at finde én rigtig kulturprofil. En produktionsvirksomhed, et kreativt bureau og en akutafdeling har forskellige krav til struktur, tempo og risikotolerance. Det interessante spørgsmål er derfor ikke: Har vi en god kultur? Det er: Har vi en kultur, der understøtter den organisation, vi skal være?

Ledelsen har stor indflydelse på kulturen, fordi ledelsen fordeler ressourcer, sætter mål, reagerer på fejl og beslutter, hvad der får opmærksomhed. Men kultur kan ikke implementeres som et nyt IT-system.

Kultur opstår og vedligeholdes i relationerne mellem mennesker. Den formes af ledere, medarbejdere, historik, faglige miljøer, incitamenter, struktur og de historier, organisationen fortæller om sig selv.

Derfor virker kulturprojekter sjældent, hvis de reduceres til nye ord. Hvis man vil ændre kulturen, skal man også ændre noget i den praksis, der skaber den.