Har I den kultur, I tror, I har?

I praksis eksisterer der ofte mindst tre billeder af kulturen samtidig.

Det første er den formulerede kultur. Det er virksomhedens værdier, principper, strategi og fortælling om sig selv.

Det andet er den ønskede kultur. Det er den kultur, ledelsen eller organisationen mener, der er behov for fremover.

Det tredje er den oplevede kultur. Det er den måde medarbejderne faktisk oplever beslutninger, samarbejde, prioriteringer og ledelse på.

Problemer opstår, når man behandler de tre billeder som det samme. En værdiproces kan beskrive ambitionen, men den dokumenterer ikke nødvendigvis hverdagen.

En central idé i Core Company DNA er at skelne mellem klarhed og levet praksis.

Et område kan være meget tydeligt formuleret uden at være forankret i hverdagen. Alle kan eksempelvis kende princippet om, at beslutninger skal træffes tæt på opgaven, mens medarbejderne samtidig oplever, at de fleste beslutninger reelt eskaleres.

Det modsatte kan også være tilfældet. En organisation kan have stærke uformelle samarbejdsmønstre, selv om de aldrig er blevet beskrevet. Her er praksis stærk, men afhængig af relationer, nøglepersoner og tavs viden.

Forskellen er vigtig, fordi løsningen ikke er den samme. Lav klarhed kræver fælles sprog og forventningsafstemning. Lav praksis kræver ændringer i adfærd, ledelse, processer eller incitamenter.

En samlet gennemsnitsscore kan være nyttig, men den kan også skjule væsentlige forskelle.

Forestil jer, at halvdelen af organisationen oplever meget høj psykologisk tryghed, mens den anden halvdel oplever meget lav tryghed. Gennemsnittet kan se moderat ud. Men organisationen har ikke en moderat kultur. Den har sandsynligvis to meget forskellige lokale kulturer.

Derfor er variation vigtig. Forskelle mellem teams, lokationer, faggrupper eller ledelsesområder kan være et stærkt signal om subkulturer og forskellige ledelsespraksisser.

Det er ikke nødvendigvis et problem. Subkulturer kan være nødvendige. Men forskellene skal forstås, især hvis de påvirker kvalitet, trivsel, samarbejde eller strategisk retning.

Mange ledelser har en stærk fornemmelse af virksomhedens kultur. Det er værdifuldt, men utilstrækkeligt.

Ledelsen ser organisationen fra én position. Medarbejderne ser den fra andre. En systematisk kulturanalyse samler perspektiverne og gør det muligt at undersøge, hvor oplevelserne er fælles, og hvor de divergerer.

Det giver et stærkere beslutningsgrundlag, fordi kulturarbejdet kan tage udgangspunkt i mønstre frem for enkelthistorier.