Psykologisk tryghed går begge veje

Den modtagende side af psykologisk tryghed handler om mine erfaringer med teamet. Hvad sker der, når jeg bringer noget i spil, der indebærer en social risiko?

• Bliver mine spørgsmål taget alvorligt?
• Kan jeg sige, at jeg er i tvivl?
• Kan jeg være uenig uden at blive gjort til problemet?
• Kan jeg fortælle om en fejl, før jeg har løsningen?
• Kan jeg bede om hjælp uden at miste status?
• Er der plads til, at jeg arbejder eller tænker anderledes end flertallet?

Hvis erfaringen er, at teamet møder sådanne bidrag med nysgerrighed og respekt, bliver det lettere at bringe sig selv i spil. Hvis erfaringen derimod er irritation, tavshed, latterliggørelse eller social straf, bliver det rationelt at holde igen.

Det andet spørgsmål er mere udfordrende, fordi det retter blikket mod vores egen adfærd. Det er forholdsvis let at vurdere, om andre lytter til mig. Det er sværere at vurdere, hvordan det føles for andre at være uenige med mig.

Hvis en kollega udfordrer en idé, jeg har arbejdet hårdt på, hvad sker der så? Bliver jeg nysgerrig, eller begynder jeg straks at forsvare mig? Hvis en kollega fortæller, at min kommunikation har haft en negativ effekt, undersøger jeg oplevelsen, eller forklarer jeg hurtigt, hvorfor vedkommende har misforstået mig?

• Lytter jeg for at forstå eller for at svare?
• Kan andre ændre min opfattelse?
• Hvordan reagerer jeg, når nogen siger nej til mit forslag?
• Giver jeg mest plads til dem, der ligner mig selv?
• Bliver fejl hos andre til læring eller til ammunition?
• Kan kolleger komme til mig med dårlige nyheder?

Psykologisk tryghed opstår ikke kun i de store samtaler. Den formes også af små reaktioner: et suk, et blik, en spids kommentar, en joke på en andens bekostning eller en tendens til altid at forklare, hvorfor man selv har ret.

Det er muligt at opleve, at man selv ikke bliver hørt, og samtidig være en person, andre holder igen over for. De to forhold udelukker ikke hinanden.

En medarbejder kan eksempelvis føle sig overset af sin leder og derfor blive frustreret. Frustrationen kan komme til udtryk som skarpe kommentarer over for kolleger. Medarbejderen oplever lav psykologisk tryghed opad i systemet, men er samtidig med til at reducere den psykologiske tryghed horisontalt i teamet.

Det er en af grundene til, at psykologisk tryghed ikke bør reduceres til spørgsmålet “er jeg tryg eller utryg?”. Relationer er mere komplekse. Vi kan både være modtagere og medskabere af den kultur, vi befinder os i.

At tale om fælles ansvar må ikke blive en måde at udviske magtforskelle på. En leder har større indflydelse på rammer, prioriteringer, vurderinger og konsekvenser end den enkelte medarbejder. Derfor har lederen også et særligt ansvar for at skabe plads til spørgsmål, kritik og fejl.

Hvis medarbejdere reelt bliver straffet for at sige fra, kan man ikke løse problemet ved at fortælle dem, at de selv skal være modigere. Psykologisk tryghed kræver, at organisationen og ledelsen tager ansvar for de vilkår, der gør det mere eller mindre risikabelt at tale åbent.

Men lederansvaret betyder ikke, at medarbejderne er uden ansvar. Det betyder, at ansvaret er forskelligt fordelt.

Hvis psykologisk tryghed alene forstås som min ret til at sige min mening, risikerer vi at overse relationen. Min ret til at tale hænger sammen med andres mulighed for også at tale.

Jeg kan ikke kræve, at andre lytter åbent til min kritik, samtidig med at jeg afviser deres. Jeg kan ikke forvente, at teamet giver plads til mine fejl, hvis jeg bruger andres fejl til at placere skyld. Og jeg kan ikke efterspørge en åben kultur, hvis jeg selv deltager i den uformelle sanktionering af dem, der siger noget upopulært.

I stedet for kun at spørge “har vi psykologisk tryghed?”, kan teamet arbejde med to parallelle spørgsmål.

1. Hvad gør teamet, som gør det lettere eller sværere for mig at tale åbent?

Her undersøger vi den oplevede tryghed. Hvilke situationer får mig til at sige noget? Hvilke får mig til at holde igen? Hvem føler jeg mig mest og mindst fri sammen med?

2. Hvad gør jeg, som gør det lettere eller sværere for andre at tale åbent?

Her undersøger vi vores eget bidrag. Hvornår er jeg god til at invitere andre ind? Hvornår bliver jeg defensiv? Hvilken feedback kunne være vanskelig at give mig?

Den kombination kan skabe en mere moden samtale om psykologisk tryghed, fordi den hverken placerer hele ansvaret hos individet eller hos “kulturen” som noget abstrakt.

Et psykologisk trygt team er ikke et team, hvor alle altid føler sig komfortable. Det er et team, hvor mennesker kan bringe relevante spørgsmål, tvivl, fejl og uenighed frem, og hvor de andre kan håndtere det uden at gøre personen mindre.

Det kræver rammer og ledelse. Men det kræver også, at hvert medlem af teamet undersøger sin egen rolle. Psykologisk tryghed bliver stærkere, når vi både kan spørge: “Er der plads til mig?” og “Giver jeg plads til dig?”