Kan psykologisk tryghed ses på bundlinjen?

Forestil dig, at en medarbejder opdager en risiko i et projekt. Hvis personen siger det tidligt, kan teamet måske korrigere med en begrænset omkostning. Hvis personen holder igen i tre uger, kan konsekvensen være forsinkelse, ekstraarbejde eller tabt omsætning.

Den økonomiske værdi ligger ikke i følelsen af tryghed i sig selv. Den ligger i, hvad trygheden gør muligt.

• fejl opdages og rapporteres tidligere
• problemer bliver synlige, før de vokser
• medarbejdere beder om hjælp før deadlinen
• idéer og forbedringer bliver delt
• faglig uenighed kan forbedre beslutningsgrundlaget
• viden fra frontlinjen når frem til dem, der træffer beslutninger

Det er derfor mere meningsfuldt at spørge “hvad koster det, når vigtig information ikke kommer frem?” end blot “hvad er ROI på psykologisk tryghed?”.

Frazier og kollegers omfattende meta-analyse samlede 136 uafhængige samples med mere end 22.000 personer og næsten 5.000 grupper. Analysen fandt, at psykologisk tryghed havde relationer til blandt andet læringsadfærd, opgaveperformance og organisatorisk medborgerskab, også når beslægtede forhold som lederrelationer og engagement blev taget i betragtning.

Det er stærk støtte for, at psykologisk tryghed er relevant for organisationers funktion. Men en meta-analyse betyder ikke, at vi kan oversætte resultatet til et bestemt antal kroner i en konkret virksomhed uden lokal data.

Googles Project Aristotle er blevet en af de mest kendte undersøgelser af teameffektivitet. Google identificerede psykologisk tryghed som en central dynamik i effektive teams.

I Googles egne salgsteams rapporterede virksomheden, at teams med høj psykologisk tryghed i gennemsnit lå 17 procent over deres salgsmål, mens teams med lav psykologisk tryghed lå op til 19 procent under.

Det er et markant resultat, men det skal læses korrekt. Det er data fra Google og deres salgsteams. Det dokumenterer ikke, at enhver virksomhed kan øge omsætningen med 17 procent ved at arbejde med psykologisk tryghed. Resultatet viser derimod, at der i Googles egen kontekst var en stærk og forretningsmæssigt relevant sammenhæng.

Gallup bruges ofte i diskussioner om trivsel og performance. Her er det vigtigt at holde begreberne adskilt.

Gallups seneste Q12-meta-analyse sammenligner højt engagerede forretningsenheder med lavt engagerede. Gallup rapporterer blandt andet 18 procent højere produktivitet i salg, 14 procent højere produktivitet målt via produktionsdata og evalueringer samt 23 procent højere profitabilitet.

Det er ikke dokumentation for, at “tilfredse medarbejdere er 18 procent mere produktive”, og det er heller ikke et mål for psykologisk tryghed. Gallup måler employee engagement. Tallene kan bruges som et perspektiv på, at menneskelige og organisatoriske forhold hænger sammen med forretningsresultater, men ikke som en direkte effektstørrelse for psykologisk tryghed.

Nogle af de økonomiske effekter er svære at se i regnskabet, fordi de viser sig som friktion i arbejdet.

• møder, hvor den reelle diskussion først kommer bagefter
• dobbeltarbejde, fordi nogen ikke bad om hjælp
• fejl, der skjules eller opdages sent
• beslutninger baseret på ufuldstændig information
• tid brugt på intern positionering og selvbeskyttelse
• medarbejdere, der ved noget vigtigt, men ikke bringer det frem

Hver enkelt hændelse kan være lille. Samlet kan de være dyre.

Innovation indebærer usikkerhed. Hvis kun færdige, sikre og socialt acceptable idéer bliver sagt højt, mister organisationen en del af sit eksperimentelle potentiale.

Psykologisk tryghed betyder ikke, at alle idéer skal gennemføres. Den betyder, at det er muligt at bringe en halvfærdig idé frem uden at blive vurderet som en halvfærdig medarbejder.

Det kan være særlig vigtigt i udvikling, problemløsning og forandring, hvor kvaliteten af løsningen ofte afhænger af, at forskellige perspektiver kombineres.

Det økonomiske argument bliver også for simpelt, hvis psykologisk tryghed fremstilles som løsningen på alt. Et team kan være meget trygt og stadig mangle retning, kompetencer, prioritering eller beslutningskraft.

Google pegede selv på flere dynamikker end psykologisk tryghed, blandt andet pålidelighed, struktur og klarhed, mening og impact. Psykologisk tryghed gør det lettere at bruge teamets ressourcer, men den kan ikke erstatte dem.

I stedet for at kopiere en procentsats fra en ekstern undersøgelse kan virksomheden undersøge sine egne friktionsomkostninger.

• Hvor ofte bliver fejl opdaget sent?
• Hvor mange projekter overskrider deadlines, fordi risici ikke blev sagt højt?
• Hvor meget tid bruges på genarbejde?
• Kommer kundeproblemer hurtigt nok frem?
• Hvor ofte ændres beslutninger, fordi vigtig information først dukker op efterfølgende?
• Er der systematiske forskelle mellem teams i performance og oplevet psykologisk tryghed?

Hvis organisationen over tid kombinerer teammålinger med driftsdata, kan den begynde at se sine egne mønstre. Det er langt stærkere end at love en generisk ROI.

Psykologisk tryghed er relevant for bundlinjen, fordi den påvirker adfærd. Taler vi om problemer tidligt? Deler vi viden? Beder vi om hjælp? Lærer vi af fejl? Udfordrer vi dårlige beslutninger?

Det er i disse handlinger, den økonomiske værdi skal findes. Derfor bør argumentet være nøgternt: Psykologisk tryghed er ikke en garanti for høj performance, men lav psykologisk tryghed kan gøre det dyrere og vanskeligere at bruge den viden og kompetence, organisationen allerede betaler for.