Kan psykologisk tryghed ses på bundlinjen?

Et generelt spørgsmål om tryghed kan være for upræcist. Nogle vil tænke på trivsel, andre på jobsikkerhed, konflikter, fysisk arbejdsmiljø eller relationen til lederen.

Den etablerede forskning i psykologisk tryghed undersøger derfor mere konkrete situationer knyttet til interpersonel risiko. Edmondsons oprindelige 7-item skala berører blandt andet, hvordan fejl håndteres, om problemer kan bringes frem, om det er sikkert at tage interpersonelle risici, og om man kan bede andre om hjælp.

Det afgørende er at oversætte begrebet til observerbare og genkendelige situationer.

Psykologisk tryghed opleves af individer, men begrebet er oprindeligt udviklet som et teamfænomen. Det skaber en vigtig metodisk udfordring.

Hvis fem personer i et team svarer meget forskelligt, er gennemsnittet måske moderat. Men gennemsnittet kan skjule, at to personer oplever meget lav tryghed, mens tre oplever høj.

Derfor bør man ikke kun se på gennemsnittet. Spredningen i svarene kan være lige så interessant.

Et team kan have en leder, som nogle oplever som meget åben, mens andre oplever som vanskelig at udfordre. Det betyder ikke nødvendigvis, at nogen svarer forkert. Relationer, status, arbejdsopgaver og tidligere erfaringer kan være forskellige.

Hvis analysen kun ender med “teamets score er 4,1”, mister man netop den information, der kan skabe læring.

Et stærkt opfølgningsspørgsmål er derfor: Hvad kan forklare, at vi oplever det forskelligt?

I nogle teams kan anonymitet gøre det muligt at få ærligere svar. Men en anonym måling skaber ikke automatisk psykologisk tryghed.

Hvis teamet bagefter bruger energien på at gætte, hvem der har svaret hvad, kan processen faktisk blive mindre tryg. Det er derfor vigtigt at aftale på forhånd, hvordan resultaterne bruges, og hvad man ikke vil forsøge at udlede.

Formålet bør være at forstå mønstre, ikke at identificere kritikeren.

Den største fejl er at behandle psykologisk tryghed som endnu et dashboardtal. En score giver først værdi, når teamet kan oversætte den til situationer og adfærd.

• Hvornår er det let at sige noget svært i vores team?
• Hvornår holder vi igen?
• Hvad sker der, når nogen laver en fejl?
• Hvilke emner kommer typisk først frem efter mødet?
• Hvordan reagerer vi på kritik?
• Er der situationer, hvor bestemte personer har sværere ved at komme til orde?

Den dialog kræver i sig selv en vis grad af psykologisk tryghed. Derfor kan facilitering være nyttig, især hvis resultaterne viser store forskelle eller høj konflikt.

En enkelt måling er et øjebliksbillede. Psykologisk tryghed kan ændre sig, når teamet får ny leder, nye medlemmer, ændrede mål eller kommer under pres.

Gentagne målinger kan derfor være mere værdifulde end en enkelt score, hvis de bruges til at følge udviklingen. Men hyppige målinger uden handling skaber hurtigt måletræthed.

Det er bedre at måle sjældnere og følge tydeligt op end at spørge ofte uden synlig konsekvens.

Psykologisk tryghed står ikke alene. Uklare roller, lav tillid, svag retning eller dårlig koordinering kan påvirke oplevelsen og samtidig kræve andre løsninger.

Derfor kan det være værdifuldt at undersøge psykologisk tryghed som en del af et bredere billede af teamets funktion i stedet for som et isoleret kulturmål.

TeamTjek og GRUS som praktiske anvendelser

I Strategisk HR og IPA Nordics arbejde indgår psykologisk tryghed som et element i flere sammenhænge. I TeamTjek undersøges teamets funktion på tværs af flere områder, og psykologisk tryghed indgår som en del af det samlede billede. I GRUS kan temaet indgå i den fælles medarbejderdialog.

Det vigtige er ikke navnet på analysen, men princippet: Målingen skal understøtte en samtale om den konkrete hverdag.

IPA Nordic har desuden arbejdet med et tovejsperspektiv på psykologisk tryghed: Føler jeg mig velkommen i teamet, og byder jeg selv teamet velkommen ind hos mig? Det perspektiv kan gøre målingen mere handlingsorienteret, fordi den både ser på den oplevede tryghed og vores eget bidrag til den.

En god proces afsluttes ikke med rapporten. Teamet bør vælge få konkrete adfærdspunkter, som kan afprøves i hverdagen.

• Vi rejser risici tidligere, også når vi ikke har løsningen.
• Vi afslutter større møder med spørgsmålet: Hvad har vi ikke fået sagt?
• Vi taler med den relevante person, før problemet bliver en samtale om personen.
• Lederen efterspørger aktivt modargumenter før større beslutninger.
• Vi følger op på fejl med både ansvar og læring.

Efter en periode kan teamet undersøge, om adfærden har ændret sig, og om oplevelsen af psykologisk tryghed følger med.

En god proces afsluttes ikke med rapporten. Teamet bør vælge få konkrete adfærdspunkter, som kan afprøves i hverdagen.

• Vi rejser risici tidligere, også når vi ikke har løsningen.
• Vi afslutter større møder med spørgsmålet: Hvad har vi ikke fået sagt?
• Vi taler med den relevante person, før problemet bliver en samtale om personen.
• Lederen efterspørger aktivt modargumenter før større beslutninger.
• Vi følger op på fejl med både ansvar og læring.

Efter en periode kan teamet undersøge, om adfærden har ændret sig, og om oplevelsen af psykologisk tryghed følger med.