Hvad er psykologisk tryghed?

Den amerikanske Harvard-professor Amy C. Edmondson har haft afgørende betydning for den moderne forskning i psykologisk tryghed.

I sin forskning fra 1990’erne undersøgte hun blandt andet læring og fejl i teams. I den centrale artikel “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams” fra 1999 beskrev hun psykologisk tryghed som en fælles opfattelse blandt medlemmerne af et team af, at teamet er sikkert i forhold til at tage interpersonelle risici.

Det afgørende er netop den interpersonelle risiko. Når vi arbejder sammen med andre mennesker, risikerer vi hele tiden noget socialt.

• at fremstå uvidende, fordi vi spørger
• at fremstå inkompetente, fordi vi fortæller om en fejl
• at fremstå besværlige, fordi vi er uenige
• at blive afvist, fordi vi foreslår noget nyt
• at udfordre en kollega eller leder ved at gøre opmærksom på et problem
• at miste position eller anseelse i gruppen

Det er sjældent formelle regler, der afgør, om vi tager disse risici. Det er vores erfaring med, hvordan andre reagerer.

Forestil dig et projektmøde. Lederen gennemgår planen og spørger: “Er vi enige om, at vi kan levere fredag?”

En medarbejder kan allerede se, at planen sandsynligvis ikke holder.

I et psykologisk trygt team kan medarbejderen sige: “Jeg tror faktisk, vi har et problem. Jeg kan ikke se, hvordan vi når det uden enten at flytte deadline eller gå på kompromis med kvaliteten.”

Det interessante er ikke, om medarbejderen får ret. Det interessante er, om det opleves legitimt at sige det.

I et mindre trygt team kan medarbejderen tænke præcis det samme, men vælge at tie. Måske fordi lederen tidligere er blevet irriteret over modargumenter. Måske fordi resten af teamet allerede har nikket. Måske fordi medarbejderen ikke ønsker at blive opfattet som negativ.

Problemet er ikke kun, at medarbejderen føler sig mindre tryg. Organisationen mister information.

Det samme kan ske, når en medarbejder opdager en fejl, ser en risiko, er uenig i en beslutning eller sidder med en idé, som aldrig bliver sagt højt.

En af de væsentligste misforståelser er, at psykologisk tryghed betyder, at arbejdspladsen skal være rar, behagelig og konfliktfri. Det gør den ikke.

Psykologisk tryghed kan tværtimod være en forudsætning for, at vi tør være reelt uenige.

Hvis alle skal være enige for at bevare den gode stemning, er der ikke nødvendigvis tale om høj psykologisk tryghed. Det kan lige så godt være et team, hvor medlemmerne har lært at undgå ubehagelige emner.

Et psykologisk trygt team skal kunne rumme sætninger som:

• “Jeg er ikke enig.”
• “Jeg tror, vi overser noget.”
• “Det forstår jeg ikke.”
• “Jeg lavede en fejl.”
• “Kan du hjælpe mig?”
• “Jeg oplevede faktisk situationen anderledes.”

Det er ikke nødvendigvis behagelige samtaler. Men de kan være nødvendige samtaler.

En anden misforståelse er, at høj psykologisk tryghed betyder, at man skal være mindre kritisk, sænke forventningerne eller acceptere dårlige resultater.

Tværtimod er kombinationen af tydelige forventninger og psykologisk tryghed interessant. Et arbejdsmiljø kan have høje krav og lav psykologisk tryghed. Her kan medarbejderne arbejde hårdt, men samtidig bruge betydelig energi på at undgå fejl, skjule usikkerhed og beskytte sig selv.

Der kan også være høj psykologisk tryghed og meget lave forventninger. Det kan være rart at være der, men det fører ikke nødvendigvis til stærke resultater.

Det interessante område opstår, når der både er høje forventninger og høj psykologisk tryghed. Her kan man stille krav til hinanden og samtidig tale åbent om det, der står i vejen for at lykkes.

Det er derfor misvisende at stille performance og psykologisk tryghed op som modsætninger.

Tillid og psykologisk tryghed hænger tæt sammen, men begreberne beskriver ikke helt det samme.

Tillid kan være knyttet til en bestemt relation: Stoler jeg på min leder? Stoler jeg på denne kollega?

Psykologisk tryghed handler i Edmondsons oprindelige forståelse mere om det fælles klima i teamet: Hvordan reagerer vi her, når nogen spørger, fejler, udfordrer eller viser usikkerhed?

Man kan derfor godt have stor tillid til enkelte kolleger og samtidig arbejde i et team, hvor bestemte spørgsmål eller uenigheder sjældent kommer frem.

Det er også en af grundene til, at psykologisk tryghed ikke kun bør betragtes som et individuelt personlighedstræk. En person kan være meget åben i ét team og langt mere tilbageholdende i et andet. Konteksten betyder noget.

Det er relativt let at opleve et team som trygt, når alle er enige, resultaterne er gode, og ingen har noget svært at sige. Den psykologiske tryghed bliver først for alvor synlig, når noget er på spil.

• en medarbejder udfordrer chefens beslutning
• den nye kollega stiller et kritisk spørgsmål
• nogen fortæller, at projektet er ved at køre af sporet
• en medarbejder indrømmer en fejl
• to kolleger oplever den samme situation forskelligt
• nogen siger, at arbejdsbelastningen ikke længere er forsvarlig
• den mest erfarne i teamet bliver udfordret af den mindst erfarne

Reaktionerne på disse situationer fortæller meget om teamets reelle psykologiske tryghed.

Hvis den, der siger noget svært, mødes med nysgerrighed, bliver sandsynligheden større for, at andre også siger noget næste gang.

Hvis personen bliver afbrudt, latterliggjort, ignoreret eller efterfølgende straffet socialt, lærer teamet også noget. Det lærer at tie.

Meget af debatten om psykologisk tryghed tager udgangspunkt i et naturligt spørgsmål: Føler jeg mig tryg i mit team?

Det er vigtigt, men efter vores vurdering er det kun den ene side af relationen. Vi bør også kunne stille spørgsmålet: Er jeg med til at skabe psykologisk tryghed for de andre?

Føler jeg mig velkommen i teamet, og byder jeg selv teamet velkommen ind hos mig?

Hvordan reagerer jeg, når en kollega er uenig med mig? Lytter jeg faktisk? Giver jeg andre plads? Kan de fortælle mig, at jeg tager fejl? Og er min egen adfærd med til at gøre det lettere eller sværere for andre at komme til orde?

Psykologisk tryghed bliver dermed et fælles relationelt ansvar. Lederen har en særlig position og derfor også et særligt ansvar. Men et team består ikke kun af en leder og en række modtagere. Medarbejdernes måde at reagere på hinanden er også med til at forme det rum, alle skal fungere i.

Det perspektiv vender vi tilbage til i de næste artikler i serien.

Lav psykologisk tryghed betyder ikke nødvendigvis, at arbejdspladsen er præget af åbenlyse konflikter. Den kan tværtimod være meget stille.

Møderne kan forløbe effektivt. Ingen protesterer. Beslutninger bliver hurtigt accepteret. Men samtalerne fortsætter måske bagefter: på gangen, i bilen hjem, på Teams eller med de nærmeste kolleger.

Her kommer de spørgsmål, bekymringer og indvendinger frem, som ikke blev sagt dér, hvor de kunne have gjort en forskel.

Det er et vigtigt perspektiv, fordi tavshed let kan forveksles med enighed. Et team kan se harmonisk ud og samtidig have problemer med psykologisk tryghed.

Arbejdet i mange organisationer er komplekst og indbyrdes afhængigt. Ingen leder kan se alt. Ingen specialist har hele svaret. Og mange fejl og muligheder opdages først gennem samarbejde mellem mennesker med forskellige perspektiver.

Det gør det værdifuldt, at information bevæger sig.

Googles Project Aristotle undersøgte, hvad der karakteriserede effektive teams i virksomheden. Google identificerede fem centrale teamdynamikker: psykologisk tryghed, pålidelighed, struktur og klarhed, mening samt oplevelsen af at gøre en forskel.

Det betyder ikke, at psykologisk tryghed alene skaber et velfungerende team. Et team har fortsat brug for kompetencer, mål, retning, struktur, ansvar og evnen til at eksekvere.

Men kompetencer har mindre værdi, hvis mennesker ikke bringer deres viden i spil.

Det er let at beslutte, at organisationen ønsker en kultur præget af åbenhed og psykologisk tryghed. Det svære er at se, om den faktisk eksisterer.

Derfor er det mere interessant at undersøge konkret adfærd end alene at spørge, om medarbejderne generelt synes, at arbejdspladsen er tryg.

• Kan vi tale om fejl?
• Bliver dårlige nyheder sagt tidligt?
• Kan vi bede om hjælp?
• Kan vi udfordre hinanden?
• Bliver forskellige perspektiver undersøgt eller lukket ned?
• Kommer problemerne frem i mødet eller først efter mødet?
• Oplever alle i teamet den samme mulighed for at komme til orde?

Her bliver psykologisk tryghed noget, man kan arbejde systematisk med frem for blot en ambition om en god kultur.

Hos Strategisk HR indgår psykologisk tryghed blandt andet som et perspektiv i arbejdet med teams og medarbejderdialog. Det kan eksempelvis undersøges gennem TeamTjek og i forbindelse med GRUS. Målingen er imidlertid ikke målet i sig selv. Den interessante del er den dialog og de handlinger, der følger efter.

Psykologisk tryghed kan ikke reduceres til et lederværktøj eller et spørgsmål på en trivselsmåling. Den skabes og udfordres hver dag gennem den måde, vi reagerer på hinanden.

Når nogen spørger. Når nogen er uenige. Når nogen tager fejl. Når nogen siger noget, vi ikke har lyst til at høre.

Derfor er spørgsmålet ikke kun: Har vi psykologisk tryghed?

Det er også: Hvad gør vi hver især, når nogen tager den sociale risiko og siger det, der bør siges?

Det spørgsmål bliver udgangspunktet for de næste artikler i serien.