APV resultater: Sådan tager I den svære dialog

Der er en særlig stilhed, der kan opstå, når et APV-resultat bliver vist på en skærm, og alle i lokalet ved, at det ikke ser godt ud.

Måske handler det om arbejdspres. Måske om ledelse. Måske om konflikter eller manglende indflydelse. Den første reaktion bliver let at forklare: “Det var også en travl periode.” “Svarprocenten var ikke så høj.” “Det er nok især den afdeling.”

Nogle forklaringer kan være korrekte. Men hvis de kommer for hurtigt, kan de også lukke samtalen, før den er begyndt.

En APV fortæller ikke alt om en arbejdsplads. Den fortæller heller ikke automatisk, hvad årsagen til et problem er.

Et lavt resultat på indflydelse kan skyldes mange ting. Et højt oplevet arbejdspres kan hænge sammen med bemanding, prioritering, systemer, kompetencer eller en midlertidig situation. Derfor skal data undersøges, ikke bare konstateres.

Men det modsatte gælder også: Usikkerhed om årsagen er ikke et argument for at ignorere signalet.

Det er svært at bede medarbejdere om ærlige svar og bagefter diskutere, om deres oplevelse nu også er rimelig.

Når resultater er kritiske, bliver ledelsens første reaktion derfor vigtig. Forsvar skaber forsvar. Nysgerrighed skaber mulighed for at lære mere.

En enkel formulering som “det her havde vi ikke forventet, så vi har brug for at forstå det bedre” åbner mere end en forklaring på, hvorfor resultatet sikkert ikke er repræsentativt.

Psykologisk tryghed handler blandt andet om, hvorvidt mennesker oplever, at de kan pege på problemer, stille spørgsmål og sige noget kritisk uden unødig social risiko.

APV-processen bliver en praktisk test af netop det. Ikke mens medarbejderne klikker i spørgeskemaet, men når resultaterne skal forstås.

Hvis kritiske kommentarer bliver mødt med bortforklaring, kan organisationen uforvarende lære medarbejderne, at ærlighed har en pris. Hvis problemer derimod bliver undersøgt seriøst, også når løsningen ikke er enkel, øges sandsynligheden for, at næste måling bliver mere ærlig, ikke mindre.

Det er ikke altid nok at sende en rapport ud og bede afdelingerne tale om den.

Særligt følsomme resultater kan kræve en tydelig ramme: Hvad skal vi forstå? Hvad skal vi ikke bruge mødet til? Hvordan sikrer vi, at samtalen handler om arbejdsforhold og ikke om at identificere, hvem der har svaret hvad?

I nogle situationer kan en neutral facilitator være en fordel, især hvis resultaterne vedrører ledelse, samarbejdskonflikter eller emner, hvor tilliden allerede er udfordret. I andre situationer er den nærmeste leder den helt rigtige til at tage samtalen.

Det afgørende er ikke, hvem der står ved tavlen. Det er, om medarbejderne tror på, at det er sikkert og meningsfuldt at bidrage.

En god opfølgning bliver konkret. Hvornår oplever vi problemet? I hvilke arbejdsprocesser? Hvilke situationer går igen? Hvad fungerer allerede bedre andre steder?

Det flytter samtalen væk fra personer og over mod arbejdet. Det gør også løsningerne mere realistiske.

“Vi skal have bedre trivsel” er svært at handle på. “Vi skal afklare, hvem der prioriterer mellem hasteopgaver fra salg og drift” er langt mere konkret.

En kritisk APV er ikke et nederlag. Et problem, som bliver synligt, er som regel lettere at arbejde med end et problem, alle kender, men ingen taler om.

Det afgørende er, hvad organisationen gør i øjeblikket efter afsløringen. Forsøger den at få resultatet til at se bedre ud? Eller bruger den det til at blive klogere?

Det er dér, APV’en viser, om den er en undersøgelse eller et reelt arbejdsmiljøværktøj.