Ledelse af fire generationer på samme arbejdsplads

En aldersdivers arbejdsplads har stadig brug for de samme grundlæggende ting: tydelig retning, klare roller, rimelige beslutninger, adgang til relevant information og en leder, der følger op.

Det kan være fristende at starte med forskellene. Vi ville starte med det fælles.

Hvis teamets mål er uklare, løser man det ikke ved at give Gen Z mere feedback og Generation X mere frihed. Hvis samarbejdet er præget af mistillid, hjælper det heller ikke at kende medarbejdernes fødselsår.

Aldersforskelle kan være relevante. En ny medarbejder har typisk mindre virksomhedsviden. En erfaren medarbejder kan have dyb tavs viden om kunder, systemer og historiske beslutninger. En yngre specialist kan samtidig være langt stærkere på en ny teknologi end kolleger med dobbelt anciennitet.

Det er ikke et problem i sig selv. Det bliver først et problem, hvis organisationen ikke får forskellene i spil.

Vi ser for eksempel virksomheder, hvor de erfarne bliver brugt som sikkerhedsnet, men ikke som læringsressource. Andre steder bliver de yngre automatisk gjort til ‘de digitale’, selv om den konkrete kompetence slet ikke følger alderen.

Når flere aldersgrupper arbejder sammen, opstår der en oplagt mulighed for gensidig læring. Men den kommer ikke af sig selv.

Hvis en senior specialist sidder med viden, som kun findes i hovedet på vedkommende, er det en organisatorisk risiko. Hvis yngre medarbejdere hurtigt tilegner sig nye værktøjer, men ikke får plads til at udfordre eksisterende arbejdsgange, er det også en risiko.

Mentoring kan gå begge veje. Reverse mentoring er blevet et populært begreb, men pointen er egentlig enkel: kompetence følger ikke altid hierarki eller alder.

Et af de svære spørgsmål for ledere er, hvor meget man kan individualisere.

En medarbejder ønsker hjemmearbejde. En anden ønsker kortere uge. En tredje vil gerne tage en uddannelse. En fjerde vil have mere ansvar. Hvis alle aftaler bliver forskellige, kan kollegerne begynde at opleve forskelsbehandling.

Løsningen er ikke nødvendigvis ens vilkår. Den er gennemskuelige principper.

Hvilke hensyn kan vi tage? Hvad kræver opgaven? Hvilke muligheder har alle adgang til? Hvornår er en individuel aftale rimelig?

Det er ledelse. Ikke generationsledelse i snæver forstand.

På mange arbejdspladser bliver generationsforskelle brugt humoristisk. ‘Det er så typisk Gen Z.’ ‘Det er boomer-måden.’ Det kan virke uskyldigt, men gentagne etiketter påvirker, hvem vi forventer skal kunne hvad.

Stereotyper kan ramme både yngre og ældre medarbejdere. Yngre kan blive opfattet som uerfarne længere end nødvendigt. Ældre kan blive fravalgt til udvikling, fordi man antager, at de ikke ønsker eller kan lære nyt.

Det er en dårlig byttehandel. Vi mister både talent og nysgerrighed.

Hvis vi skulle koge vores råd ned til praksis, ville vi ikke begynde med fire generationstyper. Vi ville begynde med fem samtaler:

Hvad skal vi lykkes med sammen?
Hvad har du brug for fra mig som leder?
Hvad kan de andre lære af dig?
Hvad har du selv brug for at lære nu?
Er der noget i din arbejdssituation, der har ændret sig siden sidst?

Svarene kan godt vise mønstre på tværs af alder. Det er fint. Men så har mønsteret udgangspunkt i virkelige mennesker og en virkelig arbejdsopgave. Ikke i en farvekodet generationsplakat.