Generationsledelse og den psykologiske kontrakt

Ansættelseskontrakten beskriver løn, arbejdstid, ferie, opsigelse og andre formelle vilkår. Men mennesker går også ind i et ansættelsesforhold med forventninger, som sjældent står skrevet.

Man kan forvente at blive behandlet ordentligt. At få mulighed for at lære. At ens indsats bliver set. At fleksibilitet går begge veje. At loyalitet bliver mødt med en vis loyalitet tilbage.

Virksomheden har samtidig sine egne uudtalte forventninger. At medarbejderen tager ansvar, er fleksibel, deler viden eller bliver lidt længere, når det brænder på.

Den psykologiske kontrakt lever i dette usynlige felt.

Her kan alder og historiske erfaringer godt spille ind. En person, der begyndte på arbejdsmarkedet i en periode med høj jobsikkerhed og lange ansættelser, kan have et andet referencepunkt end en person, der er kommet ind gennem midlertidige kontrakter, projektansættelser og hyppige jobskift.

Men vi skal passe på årsagsforklaringen. Det er ikke sikkert, at forskellen skyldes en generationsegenskab. Den kan være skabt af arbejdsmarkedet, branchen eller den konkrete karrierehistorie.

For lederen er det faktisk underordnet, hvad etiketten er. Det afgørende er, om forventningerne er kendte.

Vi ser sjældent et brud på den psykologiske kontrakt, fordi nogen bevidst har skrevet et forkert løfte. Det sker oftere, fordi mennesker har hørt noget forskelligt i den samme situation.

‘Her er stor frihed’ kan for den ene betyde mulighed for hjemmearbejde. For lederen kan det betyde frihed til selv at løse opgaven inden for faste mødetider.

‘Vi investerer i din udvikling’ kan for medarbejderen betyde en tydelig karriereplan. For virksomheden kan det betyde adgang til løbende læring i jobbet.

Begge kan mene det oprigtigt. Alligevel opstår et gab.

Hvis lederen fortolker medarbejderens skuffelse som ‘typisk Gen Z’, slipper virksomheden måske for at undersøge, hvad der faktisk blev lovet.

Hvis medarbejderen omvendt tolker enhver grænse som et tegn på en gammeldags kultur, bliver dialogen heller ikke bedre.

Generationsetiketten kan derfor blive en bekvem forklaring, der skjuler en helt almindelig forventningskonflikt.

En vigtig pointe er, at forventninger ikke står stille gennem et arbejdsliv. En medarbejder kan i en periode ønske hurtig udvikling og senere prioritere fleksibilitet. En senior kan ønske mindre personaleansvar, men mere faglig indflydelse. En ny medarbejder kan efter nogle år opleve, at den oprindelige aftale ikke længere passer.

Det kræver samtaler, som ikke kun handler om performance.

Hvad forventer du af arbejdspladsen nu? Hvad forventer vi af dig? Er der noget, vi tidligere har lovet eller antydet, som ikke længere er realistisk? Hvad skal vi være tydeligere om?

Vi synes, det er et mere frugtbart sted at arbejde med generationer. Ikke som personlighedstyper, men som mulige forskelle i referencepunkter og forventninger, der skal undersøges.

Når lederen får øje på den psykologiske kontrakt, bliver samtalen mindre moraliserende. Det handler ikke om, at den ene generation er krævende og den anden loyal. Det handler om, hvad parterne tror, de har lovet hinanden.

Det kan man faktisk arbejde med.