Lederens rolle i den psykologiske kontrakt

Virksomheden kan have værdier, politikker og en gennemarbejdet EVP. Men medarbejderen oplever dem gennem den lokale hverdag.

Hvis virksomheden siger, at medarbejdere har stor indflydelse, men lederen træffer alle beslutninger alene, er det lederens adfærd, der bliver den konkrete virkelighed. Hvis virksomheden lover udvikling, men lederen aldrig prioriterer udviklingssamtaler eller opfølgning, mister løftet gradvist troværdighed.

Lederen behøver ikke bevidst at bryde et løfte. Ofte opstår problemet, fordi forventninger aldrig bliver gjort tydelige.

Den psykologiske kontrakt formes ikke kun af store strategiske beslutninger. Den bliver også formet af hverdagens små aftaler.

• “Vi ser på din rolle efter sommerferien.”
• “Jeg vender tilbage om kurset.”
• “Når projektet er færdigt, får du mere ansvar.”
• “Du kan regne med fleksibilitet i den her periode.”

For lederen kan disse sætninger være foreløbige intentioner. For medarbejderen kan de blive registreret som løfter. Hvis de ikke kan indfries, er det derfor vigtigt at vende tilbage og forklare, hvad der har ændret sig.

Ledelse af den psykologiske kontrakt handler ikke kun om at forstå medarbejderens forventninger. Lederen skal også gøre organisationens forventninger tydelige.

Hvad betyder ansvar i praksis? Hvilken kvalitet forventes? Hvad betyder fleksibilitet for begge parter? Hvornår forventes medarbejderen at tage initiativ, og hvornår skal lederen involveres?

Jo mere præcist medarbejder og leder kan tale om gensidige forventninger, desto mindre bliver behovet for at gætte på hinandens intentioner.

Den psykologiske kontrakt behøver ikke blive et særskilt HR-program. Den kan indgå i de samtaler, virksomheden allerede gennemfører.

MUS, onboarding, 1:1-samtaler, udviklingssamtaler og opfølgning efter organisatoriske ændringer er oplagte steder at spørge ind til forventninger. Det afgørende er, at samtalen ikke kun handler om medarbejderens performance, men også om relationen mellem medarbejder, leder og organisation.

Spørgsmål lederen kan bruge

• Hvad forventer du af mig som leder for at kunne lykkes i din rolle?
• Er der noget ved jobbet eller arbejdspladsen, som er anderledes, end du forventede?
• Hvilke aftaler eller forventninger skal vi have gjort tydeligere?
• Er der noget, du oplever, vi har lovet, men ikke fulgt op på?
• Hvad har ændret sig i dine forventninger siden vores sidste samtale?

En god psykologisk kontrakt betyder ikke, at lederen skal opfylde alle medarbejderens ønsker. Tværtimod kan urealistiske løfter skabe større problemer senere.

Den professionelle leder skal kunne sige både ja og nej tydeligt. Hvis virksomhedens rammer ændrer sig, skal lederen kunne forklare det. Hvis en forventning ikke kan indfries, er det bedre at afklare den end at lade medarbejderen tro, at den stadig gælder.

Troværdighed opstår ikke ved at love mest muligt. Den opstår, når medarbejderen kan forstå, hvad vedkommende kan regne med.

Den psykologiske kontrakt bliver sjældent diskuteret som en kontrakt i hverdagen. Alligevel bliver den hele tiden skabt og genforhandlet gennem ledelse.

Derfor er lederens vigtigste bidrag ikke at kende teorien i detaljer. Det er at være bevidst om de forventninger, egne ord og handlinger skaber, og at tage ansvar for at gøre relationen tydelig, når virkeligheden ændrer sig.