Når den psykologiske kontrakt bliver brudt

Det er vigtigt at skelne mellem, hvad ledelsen mener, den har lovet, og hvad medarbejderen oplever, der er blevet lovet. Den psykologiske kontrakt er netop baseret på fortolkning.

To medarbejdere kan derfor reagere forskelligt på den samme beslutning. En ændring i hjemmearbejde kan for den ene være en praktisk justering og for den anden opleves som et brud på et løfte om fleksibilitet. En organisationsændring kan af den ene opleves som nødvendig og af den anden som et brud på forventningen om stabilitet eller indflydelse.

Det betyder ikke, at medarbejderens forventning altid er rimelig, eller at organisationen altid har gjort noget forkert. Men hvis oplevelsen er reel, skal den håndteres som en del af relationen.

Typiske situationer, hvor kontrakten udfordres

• Et udviklingsløfte bliver ikke fulgt op.
• Ansvar eller rolle ændres uden en tydelig dialog.
• Virksomheden kommunikerer værdier, som medarbejderen ikke kan genkende i praksis.
• En ny leder ændrer spillereglerne uden at gøre forventningerne tydelige.
• Omstrukturering, fusion eller økonomisk pres ændrer vilkårene for arbejdet.
• Medarbejdere oplever forskelsbehandling eller uigennemsigtige beslutninger.

Det fælles mønster er ofte et gab mellem forventning og oplevelse. Derfor er det sjældent nok kun at forklare beslutningen rationelt. Ledelsen skal også forholde sig til den relationelle betydning.

Forskningen i psykologiske kontrakter peger på sammenhænge mellem oplevet kontraktbrud og blandt andet lavere tillid og ændret medarbejderadfærd. Sandra L. Robinsons klassiske studie fra 1996 viste, at tillid og oplevet kontraktbrud er tæt forbundet.

I praksis ses konsekvenserne ofte først i små ændringer. Medarbejderen holder op med at gå den ekstra meter. Dialogen bliver mere formel. Initiativet falder. Man gør det, der står i jobbet, men ikke nødvendigvis mere.

Et alvorligt brud kan også påvirke tilknytningen til arbejdspladsen. Det betyder ikke automatisk, at medarbejderen siger op. Nogle bliver fysisk i virksomheden, mens relationen og engagementet gradvist bliver svagere.

Ja, men ikke ved at lade som om, det ikke er sket. Et oplevet brud bliver sjældent mindre af, at ledelsen argumenterer for, at medarbejderen har misforstået situationen.

Tre ting er centrale i reparationen

• Anerkend oplevelsen: Hvad forventede medarbejderen, og hvorfor?
• Skab forklaring: Hvad er ændret, og hvad betyder det fremover?
• Genforhandl forventningerne: Hvad kan medarbejder og organisation realistisk regne med fra hinanden nu?

Det kræver ikke nødvendigvis, at organisationen giver medarbejderen det, medarbejderen ønsker. Men det kræver tydelighed og troværdighed om den nye virkelighed.

I stabile perioder kan mange forventninger leve ubemærket. Ved vækst, nedskæringer, ny strategi, ny ledelse eller andre større forandringer bliver de synlige.

Derfor er arbejdet med den psykologiske kontrakt særligt vigtigt under organisatoriske forandringer. Når selve virkeligheden ændrer sig, må forventningerne ofte ændres med den. Det er ikke nødvendigvis et problem. Problemet opstår, hvis organisationen ændrer spillereglerne uden at skabe en ny fælles forståelse.

En psykologisk kontrakt kan godt udvikle sig. Men den skal løbende genforhandles gennem handling, kommunikation og ledelse.