Employee Value Proposition eller Employer Value Proposition: Hvad står EVP egentlig for?

Begrebet value proposition stammer oprindeligt fra strategi og markedsføring.

I 1988 beskrev Michael Lanning og Edward Michaels fra McKinsey en value proposition som den konkrete værdi og de fordele, en virksomhed tilbyder en bestemt kundegruppe. Pointen var, at virksomheden skulle tage udgangspunkt i, hvad kunderne faktisk oplevede som værdifuldt, og ikke kun i det, virksomheden selv ønskede at sælge.

I 1996 udgav Tim Ambler og Simon Barrow den videnskabelige artikel The Employer Brand. Her overførte de principper fra branding og markedsføring til relationen mellem arbejdsplads og medarbejder. De beskrev employer brandet som de funktionelle, økonomiske og psykologiske fordele, der følger med en ansættelse og forbindes med en bestemt arbejdsgiver.

Den præcise formulering Employee Value Proposition blev anvendt flere gange i McKinseys artikel The War for Talent fra 1998. Her blev en stærk Employee Value Proposition beskrevet som virksomhedens svar på spørgsmålet:

Hvorfor skulle en dygtig og ambitiøs person vælge at arbejde hos os frem for et andet sted?

Edward Michaels var også medforfatter til denne artikel. Der er derfor en tydelig historisk forbindelse mellem den oprindelige value proposition rettet mod kunder og den senere Employee Value Proposition rettet mod medarbejdere og kandidater.

Det er den tidligste toneangivende anvendelse af den fulde betegnelse, som vi klart kan dokumentere.

Employer Value Proposition er især blevet udbredt i takt med udviklingen af employer branding som fagområde.

Betegnelsen understreger, at det er arbejdsgiveren, der formulerer og leverer tilbuddet. Den passer derfor umiddelbart godt sammen med begreber som employer brand og employer branding.

Flere internationale aktører bruger i dag Employer Value Proposition. Andre, herunder McKinsey og den britiske HR organisation CIPD, bruger Employee Value Proposition. Nogle faglige organisationer og rådgivere anvender endda begge betegnelser.

Der findes derfor ikke en entydig international standard. Begge betegnelser er etablerede, men de kan føre til to forskellige måder at arbejde med EVP på.

Et arbejdsgiverorienteret udgangspunkt begynder typisk med spørgsmål som:

• Hvad tilbyder vi som arbejdsplads?
• Hvad ønsker vi at være kendt for?
• Hvordan adskiller vi os fra andre arbejdsgivere?
• Hvilke medarbejdere ønsker vi at tiltrække?
• Hvad forventer vi af vores medarbejdere?

Dette perspektiv er nødvendigt. En EVP skal hænge sammen med virksomhedens strategi, kultur, ledelse og fremtidige behov.

Risikoen opstår, hvis EVP udelukkende udvikles fra ledelsens eller kommunikationsafdelingens perspektiv. Så kan resultatet blive en attraktiv beskrivelse af den arbejdsplads, virksomheden gerne vil være, men ikke nødvendigvis den arbejdsplads medarbejderne faktisk oplever.

EVP bliver dermed et kommunikationsprodukt i stedet for et reelt værditilbud.

Et medarbejderorienteret udgangspunkt begynder med andre spørgsmål:

• Hvorfor vælger medarbejderne at arbejde her?
• Hvad oplever de som særligt værdifuldt?
• Hvad skaber tilknytning, motivation og mening?
• Hvilke forventninger oplever de, at virksomheden indfrier?
• Hvor er der forskel mellem virksomhedens løfter og medarbejdernes hverdag?

Dette perspektiv gør det vanskeligere at udvikle en EVP alene ved et skrivebord. Det kræver reel medarbejderindsigt gennem eksempelvis interviews, fokusgrupper, undersøgelser og analyse af medarbejdernes oplevelser gennem hele ansættelsen.

Der er dog også en risiko ved kun at tage udgangspunkt i medarbejdernes ønsker. En EVP er ikke en ønskeliste over personalegoder. Virksomheden skal kunne prioritere og sikre, at værditilbuddet understøtter forretningen og de krav, der følger med arbejdet.

Valget står derfor ikke mellem virksomhedens strategi og medarbejdernes ønsker.

En stærk EVP udvikles i mødet mellem:

• Virksomhedens strategi og fremtidige behov
• Den faktiske medarbejderoplevelse
• De kandidater virksomheden ønsker at tiltrække
• De forventninger virksomheden stiller til medarbejderne
• De konkrete forhold, virksomheden kan dokumentere og levere

Det afgørende er, at virksomhedens strategiske ambitioner bliver undersøgt og kvalificeret gennem medarbejdernes virkelighed.

En mulig EVP styrke skal kunne bestå tre enkle prøve

En mulig EVP styrke skal kunne bestå tre enkle prøver:

1. Er den sand? Medarbejderne skal kunne genkende den.
2. Er den relevant? Den skal have betydning for de medarbejdere og kandidater, virksomheden har brug for.
3. Er den særlig? Den skal give en reel grund til at vælge netop denne arbejdsplads.

Hvis en påstand ikke kan bestå alle tre prøver, er den ikke stærk nok til at være en bærende del af virksomhedens EVP.

Hos Strategisk HR bruger vi Employee Value Proposition, fordi betegnelsen tydeliggør, at værdien skal kunne opleves af medarbejderen.

Virksomheden er afsender og ansvarlig for at levere værditilbuddet. Men medarbejderen er modtageren og den, der i praksis afgør, om tilbuddet er relevant, troværdigt og værdifuldt.

Vores valg bygger især på fire faglige overvejelser.

En EVP bliver ikke sand, fordi virksomheden skriver den på sin hjemmeside. Den bliver først troværdig, når medarbejderne kan genkende den i ledelsen, kulturen, arbejdsopgaverne, udviklingsmulighederne og de daglige beslutninger.

Derfor begynder arbejdet med EVP ikke med formuleringer og kampagner. Det begynder med strategi, medarbejderindsigt og dokumentation.

Vi skelner mellem tre begreber:

• EVP: Det reelle værditilbud og de gensidige forventninger
• Employer brand: Den faktiske opfattelse af virksomheden som arbejdsplads
• Employer branding: Det målrettede arbejde med at forstå, udvikle og kommunikere denne opfattelse

Betegnelsen Employee Value Proposition hjælper med at fastholde denne forskel. Employer brandet er opfattelsen. EVP er det underliggende tilbud, som opfattelsen bør bygge på.

Relationen mellem virksomhed og medarbejder består af mere end den formelle ansættelseskontrakt.

Medarbejderen bidrager blandt andet med tid, kompetencer, ansvar, engagement og fleksibilitet. Virksomheden bidrager med løn, udvikling, ledelse, tilhørsforhold, rammer og muligheder.

En stærk EVP gør denne udveksling tydeligere. Den beskriver både, hvad medarbejderen kan forvente, og hvad virksomheden forventer til gengæld.

EVP står historisk for Employee Value Proposition, men Employer Value Proposition er også en udbredt betegnelse.

Hos Strategisk HR vælger vi Employee Value Proposition, fordi en stærk EVP skal tage udgangspunkt i den værdi, medarbejderne faktisk oplever. Virksomhedens strategi sætter retningen, men medarbejdernes virkelighed afgør, om værditilbuddet er troværdigt.

Det er netop forskellen mellem et attraktivt løfte og en arbejdsplads, der kan levere på det.

Kilder og videre læsning

• McKinsey: Delivering value to customers
• Ambler og Barrow: The Employer Brand
• McKinsey: The War for Talent
• CIPD: Employer Brand and Employee Value Proposition

Et mindre eller mellemstort firma behøver ikke et omfattende analysesystem. Et enkelt kvartalsvist eller halvårligt dashboard kan indeholde:

• kvalificerede ansøgere til kritiske stillinger
• accept af jobtilbud
• match mellem forventning og oplevelse efter 90 dage
• score på de tre til fem valgte EVP-elementer
• eNPS eller anden anbefalingsmåling
• frivillig afgang, især blandt nøglegrupper
• status på de vigtigste forbedringsinitiativer

Hvert mål bør have en ansvarlig, en målefrekvens og en aftale om, hvornår resultatet kræver handling.

Målinger skaber ikke værdi alene. Værdien opstår, når virksomheden bruger resultaterne til at prioritere, placere ansvar og følge indsatserne til dørs.

Hvis data viser, at udvikling er vigtig, men opleves svagt, skal virksomheden beslutte, hvad der konkret skal ændres. Det kan være tydeligere karriereveje, bedre udviklingssamtaler, nye opgaver eller mere systematisk feedback. Derefter skal effekten følges.

Strategisk HR’s tilgang er netop at forbinde indsigt, prioritering og handling. HR-RealityTjek kan skabe det første samlede billede, mens relevante målinger og PeopleSuite Staff kan understøtte den løbende opfølgning.