Sådan udvikler I en EVP, der bygger på virkeligheden

EVP-arbejdet skal begynde med forretningen. Hvad skal virksomheden lykkes med de kommende år? Hvor forventes vækst, forandring eller øget kompleksitet? Hvilke kompetencer og hvilken adfærd bliver afgørende?

En virksomhed, der skal skalere hurtigt, kan have behov for medarbejdere, som trives med forandring, ansvar og løbende prioritering. En specialiseret produktionsvirksomhed kan have større behov for faglig fordybelse, stabilitet, sikkerhed og stærk videndeling. Det samme medarbejderløfte vil ikke være lige relevant begge steder.

Uden denne kobling risikerer EVP’en at blive sympatisk, men strategisk ligegyldig.

Afklar derfor:

• Hvilke forretningsmål EVP’en skal understøtte
• Hvilke medarbejdergrupper der er mest kritiske
• Hvilke kompetencer virksomheden mangler i dag og fremover
• Hvilken kultur og ledelsesadfærd strategien kræver
• Hvilke dele af arbejdspladsen virksomheden realistisk kan udvikle

Ledelsen ved meget om virksomheden, men ser ikke nødvendigvis arbejdspladsen fra medarbejdernes perspektiv. Derfor skal oplevelsen undersøges systematisk.

Spørg ikke kun, om medarbejderne er tilfredse. Undersøg, hvad de konkret værdsætter, hvad der overraskede dem positivt, hvad der frustrerer dem, og hvad de ville savne, hvis de forlod arbejdspladsen.

Det er også vigtigt at spørge nye medarbejdere, hvorfor de valgte virksomheden, og erfarne medarbejdere, hvorfor de fortsat vælger den. De to grupper kan pege på forskellige kvaliteter.

Brug gerne flere datakilder:

• Medarbejdermålinger og eNPS
• Fokusgrupper eller interviews
• MUS, LUS og GRUS
• Data om fravær og medarbejderafgang
• Exitinterviews og begrundelser for opsigelser
• Kandidatfeedback og afslag på jobtilbud
• Observationer fra onboarding og de første måneder
• Input fra ledere og tillidsvalgte

Forskellene er ofte mere værdifulde end en gennemsnitlig tilfredshedsscore. De viser, hvor virksomheden har et troværdigt styrkepunkt, og hvor der er risiko for et brud på forventningerne

Hvis virksomheden kommunikerer udviklingsmuligheder, men medarbejderne ikke kan se en realistisk vej til nye opgaver eller ansvar, er løsningen ikke bedre tekst. Først skal rammerne for udvikling forbedres.

Hvis medarbejderne derimod fremhæver en stærk kollegial hjælpsomhed, som virksomheden næsten ikke omtaler, kan der ligge en vigtig og autentisk styrke, som bør gøres mere synlig.

Sammenlign nu tre perspektiver:

1. Det virksomheden ønsker at være kendt for.
2. Det virksomheden allerede kommunikerer.
3. Det medarbejdere og kandidater faktisk oplever.

Medarbejdere er ikke én ensartet gruppe. En nyuddannet specialist, en erfaren produktionsmedarbejder og en international leder kan værdsætte forskellige elementer af arbejdspladsen.

Segmentering betyder ikke nødvendigvis, at virksomheden skal have en helt ny EVP til hver gruppe. Det betyder, at den samme kerne kan få forskellig vægt og dokumentation.

Eksempelvis kan den fælles kerne være faglig stolthed og stor indflydelse. For en specialist kan det konkretiseres gennem komplekse opgaver og adgang til ekspertviden. For en produktionsmedarbejder kan det handle om ansvar for kvalitet og mulighed for at forbedre arbejdsgange. For en leder kan det være et klart mandat og kort afstand til beslutninger.

Segmentér kun, når forskellene er reelle og relevante. For mange versioner gør EVP’en uklar og vanskelig at omsætte i praksis.

En klassisk fejl er at inkludere alt, der kunne gøre en arbejdsplads attraktiv. Resultatet bliver ofte en liste, som kunne tilhøre næsten enhver virksomhed.

Et element behøver ikke være unikt i absolut forstand. Det skal være karakteristisk i virksomhedens konkrete kombination og måde at levere det på.

Prioritér i stedet tre til fem bærende elementer. Vurder hvert element ud fra fire spørgsmål:

1. Er det vigtigt for de medarbejdere, vi har brug for?
2. Kan nuværende medarbejdere genkende det?
3. Adskiller det os meningsfuldt fra relevante alternativer?
4. Kan vi levere det stabilt på tværs af ledere og enheder?

Selve EVP-formuleringen bør være kort nok til at kunne huskes, men præcis nok til at kunne styre beslutninger. Den kan med fordel bestå af:

• En kort kerneformulering
• Tre til fem bærende temaer
• En beskrivelse af, hvad hvert tema betyder i praksis
• Konkrete beviser eller eksempler
• En tydelig beskrivelse af, hvad virksomheden forventer til gengæld

Hvis et tema er “frihed med ansvar“, skal virksomheden kunne beskrive, hvor medarbejderne har frihed, hvilke beslutninger de selv træffer, og hvordan ansvar bliver fulgt op. Hvis temaet er “faglig udvikling”, skal der være konkrete læringsmuligheder, opgaver, feedback eller karriereveje.

Undgå superlativer som “branchens bedste arbejdsplads”, medmindre påstanden faktisk kan dokumenteres. Troværdighed er vigtigere end reklameværdi.

Test udkastet med forskellige medarbejdergrupper og ledere. Spørg:

• Kan I genkende arbejdspladsen i dette?
• Hvilke dele opleves som stærkest?
• Hvor lover teksten mere, end vi leverer?
• Hvad er uklart eller generisk?
• Vil de rette kandidater forstå, hvad der er særligt her?

Når EVP’en er besluttet, skal den indarbejdes i hele medarbejderrejsen. Det gælder jobopslag, interviews, preboarding, onboarding, ledelse, udviklingssamtaler, belønning, intern kommunikation og offboarding.

Lederne er afgørende. De leverer en stor del af den daglige medarbejderoplevelse. De skal derfor ikke blot kende formuleringen, men forstå, hvad den kræver af deres adfærd og prioriteringer.

En EVP skal være stabil nok til at skabe genkendelse, men den må ikke blive et historisk dokument. Den bør vurderes, når der sker større ændringer i strategi, ejerskab, organisation, arbejdsformer eller arbejdsmarked.

En årlig kontrol kan være tilstrækkelig for mange virksomheder. Her kan man undersøge, om løftet stadig er relevant, om medarbejderoplevelsen matcher, og om de valgte målepunkter bevæger sig i den ønskede retning.