Psykologisk tryghed i teams: Hvorfor er nogle teams mere trygge end andre?

Normer er de ofte uskrevne regler for, hvordan vi gør tingene her. De kan være nyttige, fordi de skaber forudsigelighed. Men de kan også begrænse, hvad der bliver sagt.

Et team kan for eksempel have en norm om, at problemer skal bringes frem tidligt. Et andet team kan have en norm om, at man helst først siger noget, når man har en løsning. I det første team kan usikkerhed blive delt tidligt. I det andet kan problemer vokse, mens medarbejderne forsøger at løse dem alene.

• Er det legitimt at stille “dumme” spørgsmål?
• Må man udfordre den mest erfarne?
• Skal man have løsningen, før man rejser problemet?
• Bliver uenighed forstået som engagement eller illoyalitet?
• Er det acceptabelt at bede om hjælp?

Normer bliver sjældent besluttet på ét møde. De opstår gennem gentagne erfaringer.

Hvis en medarbejder én gang siger “jeg tror, vi har lavet en fejl” og mødes med vrede, får hele teamet information. Ikke kun om fejlen, men om prisen for at være den, der bringer dårlige nyheder.

Omvendt kan en leder eller kollega, der svarer “godt, du siger det nu, lad os se på det”, sende et lige så stærkt signal. Reaktionen bliver en lille kulturel begivenhed, som fortæller teamet, hvad der er sikkert næste gang.

Psykologisk tryghed opbygges derfor ikke kun gennem værdier og workshops. Den opbygges i mikroreaktionerne på hverdagens sociale risici.

Fejl er interessante, fordi de både kan have reelle konsekvenser og true vores faglige identitet. Et team med høj psykologisk tryghed er ikke et team, hvor fejl er ligegyldige. Det er et team, hvor man kan tale om dem på en måde, der gør læring og ansvar muligt.

Hvis fejl altid udløser jagten på en skyldig, vil medarbejdere naturligt forsøge at beskytte sig. Hvis fejl derimod behandles som noget, der både kræver ansvar og undersøgelse, øges sandsynligheden for, at de kommer frem tidligt.

Den afgørende skelnen er mellem at være ansvarlig for sin handling og at blive gjort forkert som person.

Et team uden synlig uenighed kan være meget velfungerende. Men fraværet af uenighed er ikke i sig selv dokumentation for høj psykologisk tryghed.

Hvis teamets medlemmer har forskellige erfaringer, roller og fagligheder, vil de også se forskellige ting. Når alle konsekvent når frem til den samme opfattelse meget hurtigt, kan det derfor være relevant at spørge, om forskellene bliver bragt frem.

Psykologisk tryghed gør ikke konflikter gode i sig selv. Relationelle konflikter kan være destruktive. Men et team har brug for kapacitet til at håndtere saglig uenighed uden at gøre uenigheden personlig.

Det sociale rum i et team er sjældent helt lige. Nogle har mere erfaring, højere status, stærkere relationer eller større uformel indflydelse. Det påvirker, hvem der tager ordet, og hvem der holder igen.

En ny medarbejder kan se noget, som de erfarne er blevet blinde for, men samtidig være den person, der har mest at tabe ved at udfordre den fælles forståelse. En specialist kan være formelt underordnet en leder, men have så stor faglig autoritet, at andre tøver med at udfordre vedkommende.

Psykologisk tryghed kræver derfor opmærksomhed på både det formelle og det uformelle hierarki.

Forskellige perspektiver kan forbedre beslutninger og problemløsning, men kun hvis perspektiverne faktisk bliver brugt. Et team kan være sammensat af mennesker med meget forskellige baggrunde og kompetencer og alligevel ende med, at de samme to personer definerer samtalen.

Her bliver psykologisk tryghed forbindelsen mellem forskellighed og reel deltagelse. Spørgsmålet er ikke alene, hvem der er i rummet, men hvem der oplever, at deres perspektiv kan ændre samtalen.

Psykologisk tryghed bliver nogle gange fremstillet som et rent relationelt fænomen. Men uklare roller, uklare beslutningsveje og uklare forventninger kan også øge den sociale risiko.

Hvis jeg ikke ved, hvad jeg har mandat til, bliver det mere risikabelt at tage initiativ. Hvis det er uklart, hvem der beslutter hvad, kan uenighed hurtigt blive fortolket personligt. Klarhed om roller, mål og ansvar kan derfor skabe bedre betingelser for en åben dialog.

Google pegede i Project Aristotle netop på psykologisk tryghed sammen med blandt andet pålidelighed, struktur og klarhed, mening og oplevet impact som vigtige teamdynamikker.

Det behøver ikke begynde med store kulturprogrammer. Ofte er det mere værdifuldt at undersøge nogle få konkrete situationer fra teamets egen hverdag.

• Hvornår var det senest svært at være uenig?
• Hvad sker der, når nogen laver en fejl?
• Hvilke problemer kommer typisk for sent frem?
• Hvem taler mest og mindst på møderne?
• Hvordan reagerer vi på dårlige nyheder?
• Hvilke samtaler tager vi efter mødet i stedet for på mødet?

Svarene kan give et mere præcist billede end generelle udsagn om, at “vi har en åben kultur”.

Hos Strategisk HR ser vi teamet som mere end summen af individuelle personer. Relationer, roller, retning, samarbejde og psykologisk tryghed påvirker hinanden.

En teamanalyse kan være en måde at gøre mønstre synlige på, men analysen er kun et udgangspunkt. Værdien opstår, når teamet kan tale om forskellene i oplevelse uden at bruge resultaterne til at placere skyld.

Psykologisk tryghed er derfor både et tema, der kan måles, og en forudsætning for at kunne tale ordentligt om det, målingen viser.